Все новое основано на прошлых достижениях, поэтому, прежде чем говорить о новом опыте, обратимся к недалекому прошлому.
Во второй половине XIX века появилась система отношений работника и работодателя — gainsharing, или «доля в прибыли». К началу Второй мировой войны она успешно использовалась как инструмент материальной мотивации персонала в промышленности, логистике и транспорте, медицине и других отраслях в 200 компаниях США и Европы. Эта система давала хороший эффект и стала альтернативой индивидуальной мотивации.
Данный подход позволил предприятиям получить дополнительную эффективность от команд, гибко управлять ресурсами и производственными мощностями. При системе отношений «доля в прибыли» каждый сотрудник зависел от успеха компании, и наоборот.
Однако со второй половины XX века бизнес нашел новый метод оптимизации затрат и стал передавать часть своих непрофильных функций стороннему поставщику услуг. При этом ключевым способом влияния на внешнего поставщика являлась система штрафов. Обладая неоспоримыми преимуществами, она имеет ограниченное влияние на мотивацию партнера, а иногда приводит и к обратному эффекту. Этот подход стали называть «аутсорсинг», противопоставляя его «инсорсингу», то есть использованию собственных ресурсов.
На стыке двух способов оптимизации бизнеса: передать функции внешнему исполнителю или отдать работнику долю от прибыли — сформировался новый метод. Revenue sharing (gainsharing), или «доля в выручке» — модель передачи непрофильных функций на аутсорсинг, при которой аутсорсер получает по условиям контракта часть выручки компании-заказчика.
Преимущества подхода revenue sharing
Подход revenue sharing радикально отличается от системы фиксированных вознаграждений исполнителя. И я уверен, что это не революционный, а эволюционный путь оптимизации и развития бизнеса.
Дальнейшую практику отношений revenue sharing я буду описывать на примере операторов связи, поскольку в работе с ними уже применялся данный подход. Перечислю некоторые важные преимущества, а также расскажу о возможных подводных камнях, иногда возникающих при использовании подобной модели.
Распределение рисков
В случае gainsharing риски компании-оператора частично перераспределяются на компанию-аутсорсера. Это сложная финансово-правовая часть отношений, в которой необходимо учитывать риски, непосредственно влияющие на финансовые показатели владельца бизнеса и управляемые аутсорсером.
Например, в ИТ-аутсорсинге для операторов связи таким риском становится качество обслуживания инфраструктурного оборудования и линий связи. От работы аутсорсера зависит собираемость трафика на территории присутствия, чье падение неизбежно приводит к снижению выручки оператора и дохода исполнителя.
Правда, здесь есть и значительная доля неконтролируемых рисков для компании аутсорсера — в частности, отток абонентов, связанный с естественным перемещением людей или положением на рынке телеком-услуг: снижением тарифов, появлением нового оператора и другими.
Результативность
Предоставив аутсорсеру долю в выручке, оператор связи гарантирует себе эффективность действий команды, которая всеми силами будет стремиться поддерживать качественный сервис.
При этом аутсорсер зависит от выручки оператора, а потому будет обеспечивать максимальную собираемость, чтобы загрузить работой собственных специалистов.
Снижение издержек также относится к показателем результативности. И хотя тема экономической выгоды данного подхода достойна отдельной статьи, ниже приведен пример сокращения затрат из нашей практики.
Развитие рынка сбыта
В зависимости от количества и объема переданных услуг оператор гарантирует себе дополнительный маркетинг на территории работы аутсорсера. Кроме того, именно сотрудники последнего больше всего общаются с абонентами при вызовах на аварии. И этот ресурс может быть использован не только для удержания или увеличения абонентской базы, но и для развития новых продуктов.
Аутсорсеру такой подход выгоден, поскольку, не затрачивая дополнительных средств, он заработает большее вознаграждение при росте выручки. Оператор также получит большую выручку без дополнительных затрат на продавцов и маркетологов.
Простота
Основная особенность модели gainsharing — простота бюджетирования и взаиморасчетов. К ней добавляется прозрачность. Неважно, какие на самом деле были расходы у аутсорсера и как много он потратил ресурсов. Количество выполненных запросов также не влияет на вознаграждение. Однако имеет значение качество исполнения запросов, и именно оно влияет на размер дохода. Параметр качества становится частью соглашения об уровне услуг и определяет возможные санкции.
Скорость
Совершенно не существенно, верите вы в технологическую сингулярность или нет. Сегодня уже невозможно отрицать тот факт, что мы живем в период, когда перемены происходят постоянно или настолько быстро, что нельзя отделить одно изменение от другого. Производители процессоров еще осваивают один техпроцесс выпуска чипов, а уже появился следующий. Или два. Не у всех жителей Африки есть связь, а в Европе и Азии уже внедряют стандарт 5-го поколения. Подобную картину мы наблюдаем во всех отраслях.
Привлечение внешних ресурсов позволило компаниям жить быстрее. Быстрее выпускать продукты на рынок, быстрее привлекать потребителей, быстрее собирать обратную связь. Однако аутсорсер, получающий долю от выручки, заинтересован еще больше повысить скорость вывода продуктов на рынок — еще скорее отвечать на запросы бизнеса.
Это означает, что аутсорсер готов и стремится:
• сокращать сроки подключения новых абонентов;
• более оперативно находить и устранять повреждения;
• вводить в эксплуатацию новые мощности.
Оператор связи получает высокую скорость реакции, мгновенный отклик и сокращает затраты на развитие и меньше теряет в упущенной выгоде. Кроме того, подход revenue sharing предоставляет компаниям возможность создавать и предлагать на рынок новые продукты с нулевыми издержками, объединяя усилия с партнерами.
Практика revenue sharing в России
В России сложно найти действующую практику участия партнеров в выручке компании. Есть несколько непубличных примеров в банковской отрасли. В среде операторов связи они вовсе отсутствуют.
Можно, конечно, отнести к таким проектам использование операторами связи общей инфраструктуры, например, антенно-мачтовых сооружений, ВОЛС и прочего, однако эти проекты имеют отличие — в них совместно потребляются некоторые материальные активы или выгоды, причем риски несет владелец инфраструктуры, а компенсирует он их стоимостью услуг.
В 2015 году наша компания взялась воплотить первый крупный проект, построенный по принципам revenue sharing в части оказания услуг поддержки линий связи. На сегодня это крупнейший действующий проект, в котором выплата за работы составляет процент от выручки на определенной территории.
В данном проекте ключевыми задачами были сокращение рисков оператора и снижение операционных расходов. Обе цели были достигнуты. На пути к ним компания смогла показать дополнительные преимущества от использования аутсорсинга. Так, сервисное подразделение или ИТ-подразделение теперь может получать дополнительную прибыль для основного бизнеса. А не только тратить деньги. Кроме того, использование revenue sharing повысило прозрачность процессов управления ИТ-услугами. Никому не выгодно прятать заявки, занижать или завышать SLA. Оплата формируется от достигнутого результата, и при высоком SLA с низким результатом никакой выгоды нет.
Я глубоко убежден, что направлений использования и эффекта от подхода revenue sharing может быть больше. В частности, есть возможности расширять проект или создавать новый для формирования моделей работы с оттоком абонентов. Есть явные причины оттока — переход на более низкие тарифы конкурентов, отказ от невостребованных сервисов (стационарный телефон и др.). Однако существуют менее явные поведенческие шаблоны. И умение работать с ними может сократить отток или создать дополнительную выручку. Строить модели заново или проводить исследования — дорогое и долгое удовольствие. Можно отдать часть выручки от этой функции профессионалам и сократить издержки своего бюджета.
Еще одно перспективное направление работы — продажи услуг на слабо освоенных территориях. В таком случае оператор связи избавляется от затрат на функцию продажи и маркетинга и одновременно увеличивает свое присутствие и выручку. Три четверти россиян старше 12 лет уже используют Интернет для работы и развлечений. Однако остается еще четверть населения, которую можно привлечь.
Подобных направлений может быть много, главное подключить фантазию. И в этот момент необходимо сказать о сложностях подхода revenue sharing.
Сложности использования подхода revenue sharing
Я искренне верю в то, что модель revenue sharing — следующая стадия развития связей между бизнесом и внешними исполнителями. И основа этих взаимоотношений — партнерство.
Однако текущий этап развития рынка аутсорсинга и экономических отраслей не предполагает внедрения такого подхода повсеместно. Отмечу следующие препятствия:
1. Неразвитость некоторых отраслей не дает возможности аутсорсеру найти пути оптимизации и, как следствие, не дает необходимого дохода.
2. Недоверие партнеров друг к другу. Крайне сложно убедить оператора связи или любую другую компанию перейти на эту модель.
3. Сложная многоуровневая система управления выручкой и рисками влечет за собой долгий и тщательный процесс финансового моделирования, а также анализа и прогнозирования.
4. Долгий процесс адаптации и переходных шероховатостей. Выявляются скрытые ошибки и проблемы, которые годами существовали в компаниях и были помехой для работы, однако были кому-либо удобны.
Кроме того, есть и субъективные факторы: зависимость партнеров друг от друга, необходимость сокращения или перевода тысяч рабочих мест, личные интересы топ-менеджеров.
Данные факторы влияют на эволюцию отношений между компаниями, многие из которых продолжают существовать в старой, неудобной, но привычной парадигме: провели конкурс — выбрали дешевого партнера, через год-три мучений посмотрели на бюджет — отняли 10% и снова отправили все на конкурс. И так из года в год. Это приводит к весьма печальным последствиям — накоплению ошибок и поломок, снижению качества связи, перетоку абонентов между операторами, недовольству топ-менеджеров и акционеров.
Но не все так пессимистично. Сегодня на рынке наблюдаются сдвиги в понимании ситуации и преимуществ модели revenue sharing у глобальных рыночных игроков. Уверен, что через четыре — семь лет обзор этой практики в России будет гораздо шире.
Алексей Яковенко, директор по работе с ключевыми клиентами MAYKOR
